Cuando miro hacia atrás en mi carrera, veo dos tipos de historias: por un lado, proyectos que transformaron empresas, cambiaron reglas del juego y generaron sonrisas en la sala de juntas; por el otro, proyectos que no terminaron de buena manera, donde meses de trabajo convertidos en lecciones dolorosas. Esas pérdidas tiene costos muy altos: son facturas impagadas, horas de equipo que ya no volverán y, en mi caso, ahorros personales que se evaporaron en proyectos como Emevenca, AdLight, Planix y Fiducial.

Hace algunos años, un cliente nos pidió “un cohete”. Les ofrecimos planos, combustible y la tripulación. Al final descubrimos que ni siquiera tenían una pista donde despegar: sus operadores no sabían pilotear una avioneta. Ese ejemplo extremo resume por qué tantos proyectos aparentemente prometedores se hunden: porque la aspiración no se ajusta a la realidad operativa.

Las causas que se repiten (y duelen)

He visto patrones que aparecen una y otra vez. Aquí están, contados desde la cancha:

• Requisitos poco claros. Cuando el equipo y el cliente no hablan el mismo idioma, el proyecto construye expectativas diferentes.
• Mala comunicación. Ruidos entre stakeholders, entregas sin feedback y decisiones no documentadas.
• Falta de planificación y gestión. Saltar a la implementación sin mapas claros de alcance, hitos y riesgos.
• Expectativas irreales. “Lo quiero para ayer y sin presupuesto extra” suele ser el comienzo del fin.
• Alcance descontrolado (scope creep). Si no hay fronteras bien definidas, el alcance devora tiempo y presupuesto.
• Poca participación del usuario final. El usuario que no valida iteraciones es un riesgo crítico.
• Tecnología inadecuada y pruebas deficientes. Elegir la herramienta equivocada o saltarse QA genera deuda técnica y rupturas en producción.

Historias que valen más que cifras (pero las digo igual)

Los éxitos con clientes como Nestlé, Newlink o MediaExpress demuestran lo que podemos lograr cuando alineamos visión, equipo y ejecución. Pero los fracasos me enseñaron lecciones más duras:

• En Emevenca perdimos alrededor de US$4,500 cuando el cliente rescindió el contrato.
• En AdLight perdimos alrededor de US$7,000 cuando el cliente no cumplió el contrato a pesar de que se le entregó el productos de acuerdo a sus requerimientos.
• En Fiducial las pérdidas superaron US$12,000, incluidos subcontratos que tuvimos que cumplir para desarrollar el MVP.

No fueron solo números (que son muy importantes): fueron noches sin dormir y decisiones difíciles para cerrar ciclos, como el caso de adlight donde tuvimos que asumir los costos de malas decisiones de su parte.

También hemos creado productos propios que el mercado rechazó: Ofisalud.do y Ofidental.do que eran apuestas con sentido y con una buena intención de crear un producto que sirviera para organizar algunas actividades del área de salud, pero la realidad demostró que el interés del mercado no siempre coincide con la buena voluntad del creador.

Lecciones prácticas (lo que aprendí y aplico hoy)

Del conjunto de fracasos salen reglas simples pero implacables:

1. Evaluar los requerimientos con rigor. No firmo hasta entender el problema, la motivación del cliente y cómo mediremos el éxito.
2. Analizar a quién le vendemos. No todos los clientes son adecuados; hay que identificar a los que pueden pagar, colaborar y ejecutar cambios.
3. No aceptar todos los negocios. Rechazar proyectos protege recursos y reputación.
4. Transparencia total con los costos. Presentar el presupuesto real y explicar riesgos evita sorpresas y resentimientos.
5. Recordar que es un negocio. Si el cliente no puede o no quiere pagar, perderlo puede ser la mejor opción.

Reglas prácticas para reducir el riesgo (checklist rápido)

• No iniciar un trabajo sin pago de los avances del proyecto, ese simple pago, crea fidelidad con el proyecto.
• Definir entregables y criterios de aceptación desde el día uno.
• Validar con usuarios reales en ciclos cortos (MVP + feedback).
• Establecer límites de alcance y tarifas por cambio.
• Crear un plan de pruebas y despliegue antes de codificar.
• Documentar decisiones y acuerdos (minutas firmadas).
• Medir el ROI esperado y compararlo con el esfuerzo requerido.

El fracaso como capital intelectual

Perder dinero duele. Pero el aprendizaje obtiene valor cuando se transforma en práctica: mejores procesos, contratos más claros y una disciplina para escoger proyectos. Hoy sé que el fracaso no es solo una derrota; es información concentrada. Si la capturas, la depuras y actúas en consecuencia, tus siguientes productos y proyectos tendrán mucho más probabilidades de éxito.